巧用用心理学 让软体家具企业实现高效管理！-m6米乐安卓版下载

众所周知，软体家具行业属于劳动密集型行业，相比其它行业自动化程度低，劳动强度大，员工文化程度不高，流动性强，生产制造完全依赖员工的技能。而年轻一代不肯像父辈那样吃苦耐劳，企业难以留住成手的师傅。

此现象在软体沙发产业尤为甚重，特别是在车缝及扪工需要大量技工，但技能型员工市场上月薪早已七八千以上，甚至过万，老板不仅花费巨大，而且还要处处哄着员工，一不留神就被同行高薪挖走。老板也是一肚子苦水，不知如何管理这些员工。

俗话说“有人的地方就有江湖，有江湖的地方，自然就有了帮派”。如何管理偌大的江湖以及这些各门各派的技工师傅们，这绝对不是个很简单的事情。

管理大师曾提出过许多先进的管理方法，但在软体家具行业的领导都是从基层做起来的，甚至包括老板，不一定有时间和精力去学习完整的管理理论。而另一方面，没学过管理大师的课程，就无法管理公司、管理员工了吗？答案当然是否定的。

在笔者看来，研究“江湖”首先要研究人，研究人的心理，你知道他(她)是怎么想的，他(她)想要什么，怎么做才能激发他(她)的斗志，做好他(她)的工作，为你所用。

笔者不去从管理学中去寻找深奥的管理方法与技巧，而从社会心理学角度探讨个人内心的想法以及人与人之间，与环境之间的交互作用，如何提高管理以及充分发挥人的潜能，在软体家具行业摸索出一套行之有效的管理方法，为行业提供借鉴思考。

_{本文作者 张连兴 
力克大中华区专业服务部咨询顾问，同济大学mba}

一、了解他(她)的需求—马斯洛需求的层次

美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出人类的需求像阶梯一样从低到高分为六种，分别是：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现的需求以及自我超越的需求（见图一）。分别对应三个阶段，初级阶段，中级阶段以及高级阶段。

当人们某种需求满足后，另一高层次的需求也就出现了。生理及安全需求是最基本的。从当前我国的经济发展以及企业发展的水平来看，初级阶段的需求已经完全达到，员工已经不再把薪水看成是一个企业好与坏的唯一标准了。

因此绝大多数人会有更高的需求，看重的是在这个企业是否有发展前景，也就是说企业能不能带来归属感，能不能获得更高的尊重以及是否在这个企业可以实现自我的价值。

作为企业的管理者以及老板，不是给了足够高的薪水员工就能踏踏实实的工作，发挥出应有的绩效潜能，管理者或老板就可以撒手不管了。我们经常会听到某些老板抱怨，我给员工的工资够多的了，可是生产车间还是一塌糊涂，乱七八糟的，好的人才留不住，到底问题出在了哪里？怎么去做？笔者提出几点建议：

1、建立有效的激励机制

在软体家具行业，因为员工的文化程度不高，管理上有句不成文的方法“管理基本靠吼”，员工做错了事或者出现品质问题，吼几句，骂几句，扣点钱，好像问题就解决了。其实不然，从人性出发点来看，每个员工都想把事情做好，但做好了又能怎么样呢？管理者根本不在意，老板也没空看你的成绩，做的好了反而让上层的管理者受益，自己没有获得任何的好处。

所以一套行之有效的激励机制，不仅让员工感觉到管理层的重视，员工自己也可以不断的前进上升，获得更高层次的归属感以及尊重感，从而实现自我的价值。

比如，以车缝车间为例，做的好的员工，除了提高工资以外，还可以提升成缝纫的教官，缝纫的组长，车间主任，车间经理甚至更高的职位，还可以给他(她)培训学习的机会，让他(她)能感受到一直都能提升自我，朝着实现自我价值的方向前进。

了解员工的需要是对员工进行激励的一个重要前提，在不同组织中，不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化，因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

2、建立多渠道奖励机制

心理学上多个研究显示，人们易受影响偏差（impact bias）的影响 -- 高估情绪事件的持久性影响。那些好消息带来的情绪痕迹消失得比自己预期的要快得多。举个例子，比如这个员工做的绩效非常好，老板一高兴，薪水多加2000块或者奖金多发10万块，认为起到了很好的激励作用，或者给其他人以希望自己也是幸运儿。但是过不了几周（甚至几天时间），这种良好的情绪就变得无影无踪。

良好的奖励机制能让员工感受到不断的有惊喜，哪怕很小的进步，如果得到公司的认可，他(她)可能会高兴几天。研究表明，当人们有目的从事工作时，他们的生活质量也得以提高，因为一种能充分展示他们技巧的活动而处于流畅感是令人愉快的事情，流畅感的体验提高了人们的自尊，成就感和幸福感。

多渠道的奖励，如比工作方法改善、效率的提升、团队的合作、技能比武、创新等等，还可以采用发放奖金、晋升、旅游、团建、培训、表扬信、张贴嘉奖、公开表扬、荣誉称号等等，不仅是金钱上的鼓励，多种渠道去激发员工的存在感、归属感、幸福感以及自我实现的预期。

3、高层及老板的关注—霍桑效应

美国心理学家乔治 · 埃尔顿 · 梅奥于1924年在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的一项实验，原本研究照明的质量对生产效率的影响，但在实验过程中又发现了其它的现象，因此该实验总共持续了8年时间，相应的完成了照明实验，福利实验，访谈实验以及群体实验。

实验总结，发现了一个效应，即“霍桑效应” -- 感受到额外的关注而引起绩效或努力上升。

霍桑实验得出以下几个结论：

1）企业职工是“社会人”，金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，新的刺激重点必须放在社会，心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率

2）企业中存在着“非正式组织”，由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体，在这种无形组织里，有它的特殊感情，规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为

3）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键

霍桑实验经过几年的研究发现，金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪，福利的多与少，环境的好与坏，生产效率都提升了。进一步究其原因发现这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致情绪性的连锁反应，不断的提升生产效率。

我们从感受到额外的关注就能引起绩效上升的霍桑效应出发，对我们软体家具企业的管理有所启示。企业的高管，老板会经常去车间里巡场（尤其规模较大的公司）吗？是否有和一线员工面对面的交流？是否真正的关心过员工的问题？（比如工作上的问题，家庭的问题……）可能有很多的员工根本不认识老板，员工有再多的想法或抱怨也无法传达到老板的耳朵里，自然员工关心的问题也无法解决，这就造成员工无心努力工作，更别谈有积极的创造力了。也就是干一天活拿一天的工资，生产的效率自然会维持在整个团队的平均水平，不太好，也不算差（非正式组织）。我相信每个员工，每个管理者都可能存在这样的心理。

既然我们已经知道了企业的员工群体存在“霍桑效应”了，那如何破局呢？任其发展？放任自流？

这里有几点建议可以尝试：

1）高管及老板制定一个巡场规划，定期（如每半个月一次或几周一次）深入到一线工厂了解整个生产运作的情况，对员工工作给予关注

2）建立员工意见反馈机制，定期与员工进行会谈（如每月一次，高管或老板亲自主持），给员工提供发表意见或者抱怨的机会，员工发泄过后心情舒畅，士气肯定会提高。

3）赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴。

4）管理者或老板对于较大项目的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织有独特而重要的贡献。

适时地赞誉员工也是管理中极为有效的手段，尤其在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。

二、群体思维—对决策的影响

在软体家具企业，我们经常会发现一种情况，当公司引入了先进的管理系统或者新的高性能设备，或者较大项目时，会出现所有员工集体持反对意见，并且极力阻止或者出现懈怠的问题。

当然这里面有很多的原因，或许新的事物不成熟，不好用，再或许影响了某些人的操作习惯或利益。当员工集体抵抗时，老板对此新事物也会表现出怀疑态度，是否真的不行或者作了一个错误决策？

社会心理学家贾尼斯通过研究发现，在群体决策中人们为了维护群体和睦而压制异议，从而产生了群体思维(group thinking)，群体具有塑造其成员观点和行为的力量，往往群体讨论会放大积极或消极的倾向。

为什么会产生群体思维呢？绝大多数的人，包括管理高层及老板在内，认为群体的力量大于个人，群体的想法优于个人的想法。无懈可击的错觉，群体表现出过分的自信，从而高估了群体的力量和权利。

但殊不知，群体比个人在决策时更为审慎或冒险，有转嫁风险倾向。而且还会出现群体极化现象，即强化了团队成员最初的观点，比如，开始时赞成，群体极化后更加强化赞成，反之，亦然。

什么样的组织会存在群体思维呢？通常这个群体思维存在于友善的，凝聚力强的团体，对异议相对排斥，从自己的喜好出发做决策的支配型领导。这个对企业重大事项上的决策产生有很大的弊端，要么是极大的成功，要么是巨大的失败。

比如，公司为了发展，想上一套erp系统，或者上马新型设备，或者新的项目等，这么重大的事项，老板肯定会听取团队的意见，此时有些人会根据老板的喜好，或者从自己的角度出发，做出极力的赞同或者反对，其它的人员就算有不同的想法，也不好在会议上直接提出异议的想法。

延伸阅读：

那如何预防群体思维呢？以下几点可供管理者及老板参考：

1）公正-不偏向任何立场。在群体开始讨论时不要让成员表明自己的立场，因为这样会妨碍信息共享，导致决策的质量降低。

2）鼓励批评性评价。设置一个“魔鬼代言人”如果能有真正的反对者更好了。这样会刺激原来的想法并使群体对反对意见持开放态度。

3）将群体划分成几个小组讨论，然后再重组在一起表达不同的意见。

4）邀请局外的专家和伙伴提出批评。

5）在实施之前，召开被称为“第二次机会”的会议，让大家畅所欲言。

软体家具行业属于劳动密集型产业，相对其它行业低端许多，人多、人杂、技能参差不齐，文化水平不高、创造性低，高层管理人才极度缺乏，如何让管理层及老板能够充分调动员工的积极性，创造性，除了企业管理大师的方法与技巧外，从人们心理层面出发探寻人的内心世界也不失为一件利器。

正如戴维  迈尔斯在其《社会心理学》中所说的，心理学可以帮助我们理解为什么人们要这样或那样思考，感受和行动，正所谓：知己知彼，百战不殆。

希望本篇文章能给软体家具行业的管理层及老板们有益的启示。所谓管理，也就是管人、管人心。人心顺了，事情也就顺了。

【参考文献】

1.【美】戴维  迈尔斯. 社会心理学（第11版）. 北京：人民邮电出版社，2016

2.【美】e  阿伦森. 社会性动物（第9版）。上海：华东师范大学出版社，2017

3.【美】戴维  迈尔斯. 心理学（第9版）。北京：人民邮电出版社，2013

（作者：张连兴）