经销商崛起背后，预示着怎样的行业格局变化？-m6米乐安卓版下载

对于大部分终端经销商来说，这几年的日子可谓难上加难。尤其是定制家居早期的大规模扩张结束，精细化运营挑战的当口又迎来了精装房上游截流、成品家居反击以及消费转型等等不利因素，关店洗牌仍将持续一段时间。

关于如何应对，《今日家具》前面几期已经多次探讨，如1月刊“新思维、新门店”、4月刊“再看渠道变革”，7月刊“拎包入住，谁的未来”等，感兴趣的读者可以回看翻阅。

此外本期封面话题我们也邀请张涛女士对一些经销商代表进行了深度访谈，并给出了自己的建议。

在小趋势如渠道的持续变革之下，每个人都要找到生存和发展之道。与此同时，我们也希望从更大的背景来审视一下整个家居业，试图寻找一些可能发生的大趋势。有了它，才能够看清当下，也才有了战略制定的第一步。

“两头大、中间小”的格局不再平衡

家居业发展以来，经销商群体曾经有过强势话语权的时期，那时候大部分厂商的品牌建设刚刚起步，连锁卖场渠道的全国布局也还未大规模开展。

在终端市场，许多经销商甚至会在接到订单后绕过厂商直接从小厂下单拿货，也就是俗称的飞单。大部分情况下厂商对此也没辙，受伤的往往是消费者或厂商代表。

随后众所周知，厂商出于建立和维护品牌的需要，对终端的管理也越来越规范和严格，尤其是伴随着连锁家居卖场的扩张，头部家居企业的全国布局得以完成，并与卖场形成了深度绑定关系，也就是战略联盟品牌。

而此时的经销商群体依旧是一盘散沙，没有形成起一个具有足够影响力的全国性组织，行业也就形成了图1的格局。

而到了今天，这样的格局无论从外部还是内部都面临被打破的局面。首先从外部来看，上游地产精装以及整装、拎包入住的截流效果日渐明显，厂商也不得不开始考虑向上游做配套，中小经销商更加艰难。

从内部来看，厂商——经销商——渠道商的格局中，经销商作为“夹心层”往往面临开店和拿货的压力，有强烈的改革欲望。

同时一些优秀的大经销商开始出现，通过多品类经营、多渠道拓展等等方式，在地区逐渐掌握了一定的主动权。于是，行业的格局开始演化为图2。

在这个过程中我们可以看到，整个市场的蛋糕总量没有变，但被上游吃掉了一部分，市场参与角色也比以前更加多元化。

而经销商作为具有话语权和影响力的群体，其崛起需要2个条件——那就是厂商和渠道的解绑，以及经销商自身专业能力的进化。前者是外部环境变化而带来的有利必要条件，而后者则是经销商群体持续发展的内在充分条件。

那么，在新的市场格局下，厂商和渠道商未来的发展方向如何？这里抛砖引玉，希望和大家一起思考和探索。

家居厂商的专业分化

商业的本质是效率和成本的竞争，成本领先其实也是高效的体现，因此归根结底还是效率的竞争。

家居制造企业需要变革的根本原因也是效率，解决的办法就是实现专业分工。途径有两条：

1、品牌运营和生产制造的专业分工

在家居业发展的初级阶段，由家居制造企业统一组织生产和管理品牌运营，可以节约社会成本、建立品牌优势，尤其在经销商的品牌意识不强时，家居企业必须承担起建立和维护品牌的责任，这也造就了一些知名沙发、床垫、实木套房等品牌的迅速崛起。

但随着行业的发展，制造企业在面对终端市场的变化时不够敏感，尤其是通过展会招商可以快速占领地方市场并带来更多的出货量，企业往往将精力聚焦在招商，忽略了产品研发。

更重要的问题在于，企业会倾向于建立更多的子品牌——大多数时候是不同的产品系列，并通过子品牌分别单独招商，从而获得更多的终端门店。最后，家居企业的产品线越做越多、越来越复杂，经销体系也变得非常复杂。

这时，效率下降的问题就会越来越凸显。企业会发现虽然产品线多了、规模大了、企业营收多了，但仔细计算会发现每一个产品系列都没有做到市场领先的位置，不仅浪费了资源，经销商的风险也更大了。

归根到底，企业要在生产效率和品牌运营两方面都取得成功，难度是非常高的。更高的生产效率要求少品类、大批量，而企业的多品牌运营又要求多品类、少批量。这本身是矛盾的，很少有企业可以做到完美。

因此我们认为，家居制造企业所面临的第一个挑战，就是生产制造和品牌运营专业分工的挑战。（图3）

——专业的品牌运营商

家居行业当然是需要品牌的，不管是行业品牌还是消费者品牌。但品牌运营是一件非常复杂的事情，它是一种价值理念，更是占领消费者心智的一套系统，包含形象、符号、服务、体验等等，而大部分家居制造企业是缺少这方面专业能力的。

值得注意的是，这并不是让家居企业一定要放弃生产制造，而是品牌运营作为核心和首要工作，生产则可以更多的选择代工或者联合生产，以总体效率为先。

同时，打造品牌影响力也绝不是简单的投放广告或营销活动，而是打造完整的品牌体验，它包含了产品设计、终端管理、m6米乐安卓版下载的售后服务等等。

正如欧美家居品牌成功扩展到全球市场，尤其是床垫外资品牌在中国市场所取得的优异成绩，就是非常值得国内家居企业学习的范本。

——专业的生产制造企业

家居企业要么成为成功的品牌运营商，而第二条路就是成为专业高效的生产制造企业。除此之外，应该没有第三条路可以选择。在5月刊《今日家具》就曾以“新制造之旅——面向未来的家具制造”为封面话题，探讨了国内家具制造的难点、痛点和未来发展方向。

实际上从图2也可以看出，当地产开始整合家居并成为日益重要的家居产品组织、销售单位，家居企业要么主动向b端靠拢，以更高的生产效率和成本优势获得订单；要么走零售品牌路线，以设计和审美让消费者主动买单。

但不论哪一种，生产的高效都是不可或缺的，区别在于是做oem代工还是以自有品牌参与终端的竞争。

于是，我们得到了一张新的从上游到下游的各角色分布图。需要指出的是，这里只是将各市场角色以相对简要的方式列出，诸如设计师品牌、工作室、买手店等等，没有列入其中。（见图4）

延伸阅读：转型之战：面对拎包入住，企业和经销商该怎么办？

2、厂商和经销商的关系，从单向控制到合作共赢

家居企业转型的两条道路探索十分重要，也因此花了最多的篇幅。而该问题厘清之后，家居企业和经销商的关系也将更容易理解。

当家居企业在生产制造端无法做到行业领先，产品缺少差异化优势，经销商也就失去了最根本的依靠。原本的经销商体系将难以维持，企业对终端的影响力也逐渐降低。

而当企业依旧按照原有的多品牌单独运营模式，终端门店就必须主动整合多品类的产品——如沙发品牌经销商开始主动整合床垫、定制衣柜甚至木门产品。由此成为一个一站式的多品类家居零售终端，并进而成为当地市场的零售品牌。

更重要的在于，当终端市场的环境越来越复杂，优秀经销商将成为整个行业最为稀缺的资源，并将直接决定企业在当地市场的成败。目前全国各地，一些优秀经销商在不断的反向整合厂商资源。

相比于由厂商出手来“整合优化”经销商队伍，反过来经销商也将开始主动优化自己的产品结构。

此时，企业和经销商的关系从以往的控制、管理，将更多的变为一种“战略m6米乐安卓版下载的合作伙伴”的关系，二者将从产品到市场营销进行深度的协作共赢。

渠道的延伸与自救

在2018年8月和2019年4月，《今日家具》曾两次探讨“渠道变革”的话题。而在今天经销商、家居卖场的转型背景下来讨论这个问题，渠道当然也不可避免地要对自身进行变革。当然，这是一个非常痛苦的过程。

可以看到，连锁卖场正以多种方式探索新的流量分发方式。（家居卖场的存在就是在对流量的获取和分发基础上，收取相应的租金）。

例如不久前的8月22日，红星美凯龙宣布在上海宣布成立子品牌“美凯龙爱家”，正式进入房地产经纪行业，并表示已筛选出100家门店，未来三个月预计落地百家门店。富森美也推出了“拎包入住”，为消费者解决一站式家居购物难题。至于效果如何，还要等时间来证明。

最后有一种模式还是非常值得关注，那就是家居零售的“买手店”。虽然目前国内还少有成功案例，但随着消费审美的提升、小众市场逐渐成熟，利用更加高效的新媒体传播工具，这类买手制家居店将成为连锁家居卖场不可忽视的对手。

总之，渠道不仅在变得碎片化，也在更加多元化、专业化，每一个渠道都需要满足特定消费群体的需求，或以极高的性价比满足大众消费者的需求。

终端零售品牌，会在经销商中诞生吗？

本质上说经销商就是市场交易的“中间商”，它不可或缺。家居经销商能否在自己所负责的环节中创造更多的价值，将其变成事业而不仅仅是生意，是经销商不同层次的差别所在。

而当经销商逐渐适应了新的行业格局并发展出自己的核心竞争力，成为影响消费者决策的关键一环，以经销商为核心的终端零售品牌是否会逐渐崛起，甚至能否成为未来行业格局的关键角色？至少在美国市场，零售品牌的影响力已经得到了证明。期待中国市场出现更多新的可能。